揭秘物美的零售业基因

五年前，刚加入物美集团不久的于剑波带上了录音笔、相机等设备，只身赶赴欧洲大陆，暗访了德国和法国等国家的许多连锁超市。他行程单中的对象有个共同的特征：它们都曾经将零售业巨头沃尔玛成功地阻击在自己的地盘之外。

于剑波当时刚离开中国区处于内乱的欧倍德集团，这家德国企业已有 40 年历史。而他的新雇主十多年前还盘踞在北京一家废弃的打印店里，试探性地涉足零售业。这位曾经在外企担任中国区副总裁的中国社科院博士接受了物美的同等职位，同时也接受了物美管理层赋予的一项特殊的任务——破解全球最有说服力的零售业商业经验，将其通过 IT 手段彻底“固化”在这家中国本土企业的管理中，并籍此对抗沃尔玛和家乐福等海外行业对手。

物美由一批中科院博士创办。1994 年，为了验证自身研发的前台销售软件而在北京政府大院聚集的西城开了第一家试验店。但是，2005 年于剑波加盟时，物美已经有 500 多家门店，并且确信“IT 基因”是他们能以 40% 的增长率迅速成长的原因。

今天，在谷歌地图中输入“物美”，你会发现大小门店已经密布北京市区。数据显示，物美今年销售额达到 306 亿，门店数达到了 700 余家，已经成为北京最大的零售企业，占据了 1/3 的市场份额。

“大刀长矛定干坤的时代已经过去。”于剑波最近在北京总部接受《财富》（中文版）专访时如此形容零售业已经从粗放走向精细化管理。此刻，行业竞争也变得复杂难测：物美现在的竞争对手不仅包括上世纪 80 年代就开始通过商用卫星系统来搜集全球市场信息的全球行业巨头沃尔玛、本地的京客隆等超市、让“中国电子商务之父”马云都胆颤的互联网对手京东商城，还有从简陋的铁丝网圈出的 15 亩地发展壮大，并在“非典”和奥运期间为北京提供新鲜和安全食品的农产品批发市场——新发地。

之所以能在与这些对手的竞争中暂时胜出，于剑波指出了关键事实：物美 IT 系统中继承了多国同行的“成功秘诀”，并且经历了整整一年艰苦的流程再造。

“借来”的优秀基因

物美的管理系统名为 Wumart in a Box，内部亲切地称为“物美的百宝箱”。该系统基于 SAP 软件，“既可以支持现有的运营，又能够帮助物美进行全国性的扩张和并购”。于剑波暗示了此 IT 系统对物美迅速成长的重要性。

五年前的欧洲之旅中途，于剑波曾驻足德国沃尔多夫市，并到 SAP 总部取经。他至今仍与这家全球第三大独立软件供应商的前 CEO 孔翰宁（Henning Kagermann）保持通信往来。SAP 当年向他展示了很多最佳业务实践，这些 IT 模块包含一些管理“秘诀”，它们让不同的企业获得了同样的市场成功。物美迅速继承了这些做法。

有时，一家本地化的个性企业无法幸运地找到代表共性的最佳业务实践。“这时我们就去找寻 SAP 的最佳个性案例，比如瑞士零售巨头 Migros 集团。”于剑波披露了物美系统背后的设计思路。Migros 是瑞士最受本地人尊崇的品牌，旗下拥有 700 多家店铺，种类包括超级市场、百货商店和专业店铺。“然而，有些企业为了体现个性而把 SAP 系统改得乌七八糟。”他接指出。“这最大的恶果是你拒绝了最佳业务实践。当 SAP 升级时，你无法跟对手升级，就等于永远落后。”

2006 年，物美获得了 SAP 很大的支持。最多的时候得到了来自 13 个国家、60 多个顾问一年半的帮助。于剑波的团队借此机会制定了 188 项优化方案，至今仍然处于不断优化的过程中。

有了这样的优良基因，物美迅速培养出了很多对手无法想象的做法：最近，物美的收银员经常会给正在结帐的顾客提出一些难以抗拒的诱惑——比如消费 48 元，加 10 元，就可以换购一桶价值 22.9 元的花生油。这些独特手段曾经奇迹般地达到 40% 的成功率。于剑波证实，2009 年 3 月，这一技术手段帮助龙大花生油用两周的时间完成了过去一年的销售额。其实，背后的秘密是物美系统自动发掘了促销的机会，并通过 POS 机显示给收银员，在收款的瞬间，让这些传统的机械劳动者成了深谙消费者心理的销售专家。

作为对比，现在仍有很多中国本地商铺采用单一的降价促销，或者在收银台之外拼几张桌子，放上赠品进行促销。这些简单的手段已经无法带来销售增长。

世界零售业企业很多已经有半个世纪的历史，而中国的同行往往只有十几年的经验。“但是，我们的致胜点是在 IT 技术和物流技术。比如，对于移动设备和计算机的运用，后来者可以很快跨越原始的通讯手段和巨型计算设备的进化阶段。”于剑波提到的是一种“年青的优势”。反之，欧美很多超市采用的是上世纪 70 年代的设备，并在世纪之交时被一个简单的千年虫计算机漏洞折腾得惶恐不安。

商业智能

物美最早从综合超市起家，后来收购了很多以便利店为主的零售渠道，最后又做了大卖场，一共继承了三套系统。这些历史原因造成了维护、运营和管理成本非常高。同一个供应商，同一种商品，却需要三张订单。“过去我们和宝洁的订单依靠手工传输，一家大卖场需要三个人，守三部电话，两部传真机，昼夜不停地往外发订单。”于剑波回忆道。

而目前宝洁公司作为供应商直接共享物美的库存变化，随时可以在系统中进行订单和库存优化。同时，三张订单合并成了一张更大规模的订单，并让物美在面对宝洁这样的供应商时拥有了更好的谈判筹码。这最终决定了物美卖店中商品的低廉价格。

零售企业致胜点在于规模和成本的平衡术。很多零售企业失败不在规模，而是规模成长的同时，居高的成本吃掉了收益。“规模经营不等于经营规模。”于剑波不时重复这一点。

首席信息官们熟知，大规模的有用数据蕴含潜在商业规律，而统计学原理和新兴计算力就是挖掘机。当物美有了经营规模以后，一些更为有趣的能力开始产生，并助力规模收益的实现。

对需求的“预言”，是物美系统要实现的第一目标。过去，零售业不太注意顾客购买商品的历史数据，比如零售机产生的大量小票。现在，物美开始不断整理顾客购物小票的数据，发现多个用户对于同一个商品的购买规律。通过保留长达 16 周的数据，物美现在可以成功预言某种商品未来 4 周的需求。

如今，物美店铺库存低于预测目标时，需求会自动转化为订单。此外，在开新店的前两周，此手段尤为重要。这样的“商业智能”在欧美很多行业中已经大量应用，美国一家老牌咖啡连锁店曾试图用数据挖掘来判断潜在扩张区域，试图战胜星巴克。而物美的在中国的本地市场却采用了更为现实的做法。

物美的店长每天一打开电脑，就会收到当天的订货建议。但是，很多商圈的复杂性并非统计的方法可以把握，而店长往往具备很好的职业经验，他们凭借对本地商圈的了解可以弥补系统所预计不到的趋势。因此，物美的店长可以修订这些建议，最后才转变为“推式”订单。

于剑波直言不讳地指出，虽然沃尔玛非常强大，但沃尔玛（中国）却不是他的假想敌。他认为物美的 IT 技术已经采用了世界上最先进的手段。同时，他承认真正的差距是在经营技术，他们与经营了半个世纪的沃尔玛和家乐福等相比存在劣势。

于剑波所指的经营技术，包括生鲜加工、百货陈列、促销和订货等。现在，他还在主导物美的服装和生鲜加工等环节。在果蔬方面，他派人员进驻郊区基地，依赖基于 Web 的数据平台，这些员工可以在几秒钟内得悉北京的超市销售价格，以决定谈判策略。

然而于剑波指出，在这方面他们与沃尔玛（全球）的差距在短期内很难填平。作为对比，沃尔玛正在用统一的后台管理全世界 7,000 多家卖店，而每天通过卫星传输能够把各家卖店的数据传回总部，然后布置全球的经营战略。

此外，任何行业都有机器管不到的区域，那就是人脑中的知识和经验，英文中称之为“knowhow”。于剑波认为，沃尔玛这类大企业的精英团队打拼了近半个世纪，他们头脑中对行业的认识无可比拟。他希望刚过 15 岁的物美来日也能产生这样一批“大脑”，在 IT 的优势下，与这些年长的外资超市博弈。

但是，外资竞争对手也有弱点，比如沃尔玛在中国店面不多，而且具体区域市场占有率低，果蔬采购如果长途跋涉运输，会加大成本。对此，经济学家郎咸平曾经谈到十几年前沃尔玛在美国配送中心也有限，但该公司很有可能围绕这些核心的“军官”在合适的时机发动势不可挡的扩张，并且最终控制中国市场的定价权。

针对此观点，于剑波指出沃尔玛在一些有强势本土竞争者的区域并没有占到便宜。除了败走德国和韩国，即便在美国，沃尔玛在得克萨斯州也遭遇到了一家名为 HEB 的零售商的抵抗。HEB 在得州的市场占有率远远超过沃尔玛，他们提供了从耳垂穿孔、家庭聚会策划到厨房烹饪展示等当地居民酷爱的服务。这些内容对于标准化的沃尔玛来说，都是都无法覆盖的细分市场。

有分析表明，沃尔玛很少占据超过 30% 的地区市场，也就是会空出 70% 的市场由其他商家提供像 HEB 这样的个性化服务，比如细分到推销十种不同种类的西红柿给挑剔的当地人。基于这个原因，有评论提出，要避免被熊捕食，不需要比熊跑得快，而只要比其他被捕食者跑得快就行。

深入熊窝

然而，于剑波考察名单中一家名为阿尔迪（ALDI）的德国小型超市连锁店却有比“与熊共存”的更大野心。考察结束一年后，正是这家以小博大的连锁超市最终逼迫沃尔玛撤离了德国。据了解，阿尔迪是非上市企业，很多人无法破解他们的奥秘。他们的创始人最近的照片拍摄于上世纪 70 年代初。

为了了解这家传奇企业，于剑波 2005 在德国呆了 10 天，一家一家店地观察。“阿尔迪的店长把我赶出去好多次。”于剑波笑言。他当时在店铺中录音，记录品名、数量、规格、价格等信息，甚至跑到收银室拍照。最后被工作人员怀疑并阻止时，他被迫买了一把促销的牙刷，然后去了 300 公里外的下一家阿尔迪店退货，却发现了阿尔迪的另一个秘密：对方表示通过一个简单的收货动作，就实现了异地退货。于剑波坦言，物美在这些细节上现在还做不到。

此外，在跟随阿尔迪运输车的过程中，于剑波发现门店货仓的钥匙不在店长手里，而是掌握在货车司机的手里，司机自行开仓卸货就完成了工序。相对国内同行专人收货并详细清点而言，他们的物流效率更高。

在德国，于剑波通过记录地面砖块的分布、海报的设计和收银机的数量等细节，试图破译很多阿尔迪的成功规律。其中，他发现阿尔迪虽然只有 700 种商品，但店内有一条促销通道，销售的货品小到袜子口红，大到冰箱洗衣机。这个区域的商品可以每周换一次，频率非常高，700 个单品和这个流动促销区商品数的总和与沃尔玛总的商品数正好相当。“这就是这些 1,000 平米的小店可以抗衡沃尔玛 20,000 平米的大店的奥秘所在。” 于剑波回忆中带兴奋。

于剑波在物美北京总部的办公室位于一个不起眼的角落，外面的墙体简陋斑驳，而对面墙上挂的巨型效果图却细致地体现了一个庞大建筑物从车辆通道到顶部横梁的很多细节。“这是我们即将建成的使用面积 7 万平方米的华北区最大物流中心。”在英国，最大的单体物流中心占地 6 万平米，属于大众汽车，而眼前这个北京机场附近的物流中心面积更大，并且已经可以通过系统软件驱动物流中心的电子标签（RF）、分解机和传送线等硬件设备。

英国第一大零售商乐购（TESCO）在英吉利海峡有上百个物流中心，并且已经开始立足店铺开拓互联网购物。物美董事长吴坚忠博士曾预言，2020 年的中国将会出现上千亿美元销售额的零售企业，接近乐购的水平。

于剑波也认为中国本地市场足够再造一个沃尔玛，而物美眼前在任何一个区域市场都必须进入前两名。此刻，在技术手段的支持下，他们正在试图把北京的成功经验复制到北方最近的市场天津、南方消费力巨大的城市杭州，以及中国西部省份宁夏等地区。这些地点正好也是沃尔玛等外资零售业的图谋所在。而在地球的另一面，神秘的阿尔迪正在深入熊窝，把店铺开到了纽约城，在美国金融危机期间，阿尔迪突然在沃尔玛的地盘上加快了扩张步伐，采用正是沃尔玛最凶狠的“捕猎手段”——低得不能再低的价格。